績效考核的定義為：企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。企業在制定發展規劃、戰略目標時，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門，最終落實到每一位員工身上，也就是說每個人都有任務?？冃Э己司褪菍ζ髽I人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。

　　一、績效考核的意義

　　隨著知識經濟的到來和市場競爭的加劇，越來越多的人意識到，人力是決定企業核心競爭力的資源。如何提高國有企業人力資源的質量，有效的績效考核是重要的手段。招聘錄用的人員真正適應工作要求，需要績效考核來測評;崗位輪換的實施，需要員工能力和工作匹配程度的信息;職務晉升，需要檢查工作人員的能力、態度、表現;培養員工能力、素質和潛力，需要通過績效考核進行培訓需求分析;確定人員的薪酬水平，需要精確“測量”員工勞動的數量和質量。因此，提升人力資源開發和企業經營管理水平，績效考核至關重要。

　　(一)績效考核是企業實施人力資源管理的導航

　　要想判斷員工的德才狀況、長處短處,進而分析其適合何種職位,必須經過考核,對員工的“德、能、勤、績”進行客觀評價,并在此基礎上對員工的能力和專長進行推斷。也就是說,績效考核是“知人”的主要手段,而“知人”是用人的主要前提和依據。因此,招聘調配員工前,必須通過全面、嚴格的考核,客觀、公正地評價員工的素質,合理的進行職位變動,才能更好的招聘調配企業的員工。同時，通過績效考核我們可以發現企業人力資源管理系統中存在或潛在的一些問題,這有利于我們進一步完善下一階段人力資源規劃,使我們的人力資源規劃更加科學,更加切合實際。

　　(二)績效考核是確定勞動報酬的依據

　　現代國有企業管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則,這就必然要對每一個員工的勞動成果進行評定和計量?？冃Э己藶樾匠攴峙涮峁┮罁?進行薪資分配和薪資調整時,應當根據員工的績效表現,建立考核結果與薪酬獎勵掛鉤制度,使不同的績效獲取不同的待遇。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認可,而且可以產生激勵作用,形成進取的組織氛圍?？己私Y果不與薪酬、獎勵、提職、培訓等掛鉤,就等于一句空話,不僅起不到激勵效果,反而會挫傷員工的工作積極性,影響工作業績和效率。

　　(三)績效考核是企業對員工進行培訓的前提

　　績效考核通過對員工的全面評估，一方面能發現員工的長處與不足,對他們的長處給予發揚;另一方面也可以查出員工在知識、技能、思想和心理品質等方面的不足,可以為員工的教育培訓提供科學的依據,知道哪些員工需要培訓,需要培訓哪些內容,使培訓開發做到有的放矢，使培訓開發工作有針對性地進行。

　　(四)績效考核有利于促進員工的個人職業發展

　　經常對員工的工作表現和業績進行考核,并及時反饋,要求上下級之間、以及員工之間對考核標準和考核結果必須進行充分而有效的溝通。通過溝通,可以增進領導對員工的了解，促進員工相互之間的協作,使員工的個人目標同組織目標達到一致,增強組織的凝聚力和競爭力?？冃Э己诉€可以促進員工潛在能力的發揮,通過績效考核,員工對自己的工作目標確定了效價,他就很可能會努力提高自己的期望值。所以,績效考核其實也是促進員工個人職業發展的手段。

　　總而言之，我們能夠通過績效考核將部門和員工的個人表現與企業戰略目標緊密地結合起來，確保企業戰略快速平穩地實現，在績效管理過程中促進管理者與員工之間的交流與溝通，形成良好的溝通機制，增強員工凝聚力，通過績效管理提高公司的管理水平、提升員工的工作效率，促進企業快速發展。

　　二、國有企業績效考核存在的問題

　　在國有企業中，存在很多人浮于事的情況，員工工作量很難達到飽和，通過績效考核完成預期目標的企業少之又少，所以在實施績效考核時存在一些普遍性問題：

　　(一)考核標準不夠客觀、科學

　　一些國企績效考核非?？粗胤橇炕闹笜?，比如，比較重視職工的工作態度、工作能力等，卻對職工的工作成績等可量化指標重視不夠，這是國有企業長期以來在體質上存在的矛盾縮影。還有一些國有企業則只重視量化，卻忽視了非量化的指標。對量化和非量化的不科學處理方式，就直接影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。

　　(二)考核模式有待改善

　　企業簡單的把考核歸為幾類：“優秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，這就顯得過于籠統和模糊了。還有很多國企領導對于績效考核沒有一個正確的認識，考核者就憑自己的過往主觀印象和判斷對職工進行評分，這就難免帶有過多的個人感情色彩在里面，而忽略了實際工作中可量化的工作成績和工作效率。

　　(四)員工不理解績效考核工作

　　因為員工對績效考核工作不夠了解，沒有一個正確的認識，使得績效考核工作真正實施起來阻力重重，職工對于績效考核有抵觸情緒，他們甚至狹隘的認為進行績效考核會讓他們薪酬減少，就是降低工資的變相形式。

　　(五)沒有很好的利用績效考核的結果

　　很多國企在考核一結束，就基本等于完成了績效考核的所有工作，沒有及時反饋考核結果。員工不能實際的了解自己的平時表現與考核結果之間的吻合度，對于日后應該改進之處也不甚了解，不懂得今后需要從哪些方面努力，所以就更別提有效提高績效了。在這里我們必須強調：績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發。

　　三、完善國企績效考核的辦法

　　針對國有企業的特殊身份，我們應該因地制宜，制定一套符合企業自身特色的考核體系和標準，逐步完善績效管理在國有企業中的運用。

　　(一)建立科學的考核制度。

　　根據“德、能、勤、績”的考核要求，合理考量業績在績效考核中的比例與權重，對于業績之外能量化的應盡量予以量化，對于不能直接產生業績的綜合管理部門員工，其業績與相應的業務部門掛鉤，沒有對應的業務部門則與企業的整體業績掛鉤，促使員工糾正 “干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的不良現象，避免員工缺乏服務觀念和合作意識，因管理、服務不到位而影響基層員工的積極性和業績。做到考核內容、方法、指標等公平、公正、公開、可行。

　　(二)因崗制宜，因人施教。

　　做到人盡其才，才盡其用，相關制度的擬定要有針對性和可操作性，運用員工考評機制，發掘員工的發展潛力，按個人特長、意愿安排適當的崗位，使績效考核標準真實全面地體現員工各方面的實際狀況。

　　(三)運用企業文化激勵員工端正工作態度。

　　企業界流行“比知識更重要的是素質，比素質更重要的是態度”的觀念，但在部分企業員工中普遍存在為領導、為老板工作的思想，而沒有深刻認識到是為了個人的職業規劃而工作，努力工作最終不是為了其他的人，而是為了提高自己的才干和生存、發展空間。

　　(四)處理好國企運行的短板。

　　消除國有企業中個別員工的不作為現象，提倡服務意識和合作意識，使各部門員工都擁有主人翁的意識，解決工作中存在的“事不關己，高高掛起”和相互“踢皮球”的不良現象，清除企業經營管理中的一些積弊，避免因個別員工工作上不合作導致其他員工業績不佳。

　　(五)把績效考核作為提高員工素質的契機。

　　每次組織績效考核前，不但要集中培訓績效考核的執行者，使他們能夠真正客觀、公正地對每個被考核員工的績效進行考核，減少或避免考核誤差，同時對被考核者也要進行相應的培訓，使更多的被考核者熟悉與自己有關的考核內容、方法、指標等，主動規范自己的工作行為，糾正以往工作中存在的問題，提高素質，減少失誤，不斷提高工作績效，從而為提高部門績效、企業績效奠定堅實的基礎。

　　(六)試行多方位的考核機制。

　　全員參與，實行自我評價、員工互評、領導考評相結合的辦法?？冃Э己瞬粦搩H僅是上級對下級的考評，有些員工對自己的主管定位與績效考核的結果有些差距，試行讓員工自己對照考核標準來考核自己，找差距，也許能加深對考核內容、方法、指標等的認識。同時同等級別的員工之間采取不記名考評的辦法，能夠為該員工提出平時工作中存在的問題，加強合作，搞好服務，從而推進企業的整體績效上臺階。

　　總之，績效考核是一種系統科學的管理模式，建立和完善科學規范的考核體系，是推動國有企業管理不斷創新和發展的關鍵。根據企業的實際情況，有針對性地建立起科學的績效考評體系，充分發揮績效考核的作用，進一步激發廣大員工的工作積極性和創造型，提供員工工作效率和工作能力，才能把企業打造成城市發展建設的先驅。

(瑞金城投 黃鶯)